Gautam Mukunda y la importancia de incentivar el liderazgo disruptivo

Que quienes encabezan equipos de trabajo deben poseer por partes iguales condiciones para la gerencia y el liderazgo es una tesis largamente aceptada y, tal vez más importante, probada a través de la experiencia.

Se trata de un equilibrio fundamental en el propósito de que las empresas crezcan y se consoliden, en el cual intervienen habilidades, conocimiento, competencias y especialmente la capacidad de comprender a las personas, quienes representan el activo principal de toda organización.

Gautam Mukunda, profesor de la Escuela de Negocios en Harvard, sostiene que los buenos líderes a menudo transgreden las estructuras funcionales de una corporación, convencidos de que sus acciones provocarán importantes beneficios. Y lo cierto es que rara vez se equivocan. Esto se puede explicar por la visión amplia de la realidad que suele distinguirlos, lo que les permite analizar y sintetizar de manera eficiente lo que sucede en determinados entornos; pero al mismo tiempo existe en ellos un fuerte ánimo creativo gracias al cual pueden idear con prontitud soluciones creativas.

En su libro Indispensable: When Leaders Really Matter (Indispensable: Cuando los Líderes Realmente Importan), Mukunda refiere que una de las mayores barreras para el despliegue de este tipo de iniciativas -a las que considera parte de un liderazgo disruptivo- son, por paradójico que parezca, las propias organizaciones en que se desempeñan. De allí su llamado a romper con el “equilibrio estable” o status quo en que discurren un buen número de ellas, propiciando el desarrollo y la incorporación de líderes dispuestos a desafiar criterios que muchos dan por inamovibles.

Mukunda propone la siguiente pauta en orden a descubrir y fomentar el liderazgo disruptivo:

Promoción de incentivos. Dado que son los líderes disruptivos quienes detonan el cambio, las organizaciones deben promover culturas en las que los jefes sean evaluados no sólo por resultados, sino también por las ideas que hayan propuesto.
Retroalimentación. Prácticamente no existe posibilidad de contar con líderes “estrellas” sin la instancia de la retroalimentación. Mediante ella es posible evaluar cómo se relaciona el trabajo con las metas profesionales y personales. Es clave que los jefes desarrollen la escucha activa para conocer lo que inspira a la gente, de donde podrían obtener hasta un 80% de buenos resultados.
Afecto hacia los jefes. Se sabe que los colaboradores se vinculan laboral y afectivamente con aquellos jefes que los inspiran y se convierten en ejemplos a seguir. Para formar líderes hay que empezar por tener directores de equipo que sean respetados por razones que vayan más allá de las órdenes que dan.
Ruptura con aquello de “divide y vencerás”. Años atrás se creía que un buen jefe debía ser distante e imperativo con sus subordinados. Pero además se asumía que el sostenimiento de su autoridad implicaba generar grupos contrarios. Este no es un ambiente propicio para formar líderes. Las personas que generan ideas transformadoras requieren un semillero diferente, proactivo y orientado a actuar en forma colaborativa, teniendo claro “que mi trabajo ayuda a la misión del que se sienta al lado”.

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