Debriefing: aprendizajes y reflexiones después de una catástrofe

Hace unos días sostuve una interesante conversación que representó -para mí y seguro también para mis interlocutores- una oportunidad de reflexión y aprendizaje acerca del management estratégico moderno, y en particular sobre la construcción, gestión de la comunicación y el cuidado de la reputación de una marca, especialmente en situaciones o momentos de crisis.

Antecedentes

El 16 de marzo nos tocó presentar el tema de la Gestión Rentable de la Experiencia del Cliente, en el Congreso Internacional de Retail celebrado en Lima.

Contexto

Por esos días diferentes puntos de la costa norte peruana vivían las terribles inundaciones y aludes (huaicos) que los afectaron severamente e interrumpieron las carreteras en más de un centenar de tramos, cortando toda comunicación terrestre entre Lima y decenas de ciudades en este territorio. Y las noticias en la televisión y la prensa daban cuenta de este panorama tan desolador y que no avizoraba además en esos momentos un pronto final. La situación era critica, caótica, angustiosa e impredecible para centenares de miles de pobladores.

En este contexto, y justamente antes de nuestra presentación en el congreso, pude ver en las redes sociales de mis amigos cómo una línea aérea presentaba precios que podrían cuadruplicar o quintuplicar las tarifas regulares por viajar a estas o entre estas ciudades afectadas. Como era previsible, no se dejaron esperar las críticas y llovieron -valga el término- comentarios y críticas sobre LATAM por sus precios en el contexto descrito.

En esta situación -de explosión exponencial en las redes sociales- la aerolínea emite un comunicado, claro y escueto, indicando que están haciendo excepciones con los viajeros que desean cambiar fechas exonerándolos de penalidades y asimismo comunican que están colaborando activamente -lo que fue cierto- con el apoyo a estas ciudades, además de solidarizarse con las familias afectadas. No tocaron en el comunicado abierta y claramente el tema de los precios, lo que dejaba desatendido el que a mi juicio fue el principal desencadenante de la explosión en redes sociales de los comentarios contra la marca.

El comunicado -como sucede también en las redes- fue víctima de malas interpretaciones, posiblemente porque no tocaba nada del precio de los pasajes – el principal motivo de indignación a todas luces-, y en algunos casos fue hasta comentado y malinterpretado como una ‘cortina de humo’ para distraer la atención sobre sus tarifas. En suma, la lectura de lo sucedido en el contexto de esta grave crisis se decodificó como una manera oportunista de la línea de subir los precios para maximizar sus ingresos, a costa de ser el medio aéreo el único entre Lima y a las ciudades norteñas afectadas por el corte de las carreteras.

El nudo

Con esta información iniciamos nuestra presentación en el congreso, mostrando las evidencias descritas en redes sociales, reflexionando si este tipo de acciones son las que luego pretenden generar clientes comprometidos y fieles con la marca.

Evidentemente manifestamos que teníamos la seguridad que se trataba de un error en los sistemas automáticos de fijación de precios dinámicos, que de acuerdo a la oferta disponible mueven los mismos para maximizar los ingresos como se suele utilizar en estas industrias, y es perfectamente lógico -y aceptable desde mi punto de vista liberal- que las empresas busquen y persigan maximizar sus utilidades en el largo plazo.

Sin embargo, dado el contexto que estábamos viviendo no era el mejor momento para hacer evidente una acción de este tipo, o para simplemente desatender -de no haber sido una decisión intencional- las posibles consecuencias de un sistema automático desconectado de su contexto. Es decir, se juntaron las variables para producir una tormenta perfecta y esta llegó sin que nos demos cuenta. Luego de esta introducción proseguí con la presentación de los temas que me llevaron al congreso.

Hace unos días recibí una amable invitación de dos directivos de la aerolínea, interesados en revisar la información disponible y sobre todo en conocer nuestro punto de vista al respecto. Esta conversación nos permitió también conocer qué está detrás de esta compleja situación y ha sido una magnífica oportunidad de aprendizaje para todos en varios sentidos.

Evidentemente una respuesta tardía a los precios mostrados públicamente en la web de la aerolínea desencadenó los comentarios e interpretaciones en contra de la marca. Hoy día, con la velocidad del procesamiento e inmediatez de las comunicaciones, ‘tardío’ puede ser simplemente unas cuantas horas para que una situación explosione de forma exponencial en decenas de miles de ciudadanos.

Los directivos nos explicaron el sistema de fijación de precios. Para comenzar, no es un sistema automático que busca maximizar la demanda (como los hay en otras industrias como la renta de autos, los hoteles e incluso las aerolíneas), sino que es un sistema compuesto por cuatro categorías de precios, que van llenando la disponibilidad fijada para cada grupo, consumiéndose primero, como es natural, los precios más bajos -y con menos atributos y prestaciones-, dejando disponibles los precios más altos. Por lo tanto, lo primero que se acabó -y más aún en este contexto de alta demanda- fueron los tickets baratos, así que eso explica que la aerolínea no intentó sacar provecho de una situación coyuntural elevando las tarifas de manera intencional con la venta de sus escasos asientos disponibles.

El comunicado que emitieron tampoco menciona ninguna disculpa, pues no se trató de un hecho desarrollado con intención, sino simplemente del remanente disponible de asientos para venderse a los precios establecidos (y con las mayores prestaciones y flexibilidad) con varios meses de anticipación en un sistema que por supuesto no tenía forma de prever la variable exógena que se iba a presentar afectando la demanda.

Para graficar lo sucedido, me contaron un ejemplo interesante. Es como tener en un supermercado cuatro tipos de carne de diferente calidad y precio, comenzando por la nacional y más sencilla y terminando por la importada empacada al vacío y de mayor valor. Y es como que el comprador llegue un domingo al supermercado, justo al mediodía y antes de hacer la parrilla y con los invitados esperando en casa, cuando las tres primeras carnes y las de menor precio se han terminado y solo queda la carne más cara disponible en el mostrador. El cliente tiene la premura de hacer la parrilla, así que deberá comprar alguna, la única disponible. Esta es una política normal en todo el comercio, es el desarrollo de la extensión de la línea de productos con diferentes variedades, atributos, prestaciones y por supuesto precios.

No hubo en consecuencia ninguna manipulación de precios, y en todo caso lo que ha sucedido es quizá una desatención de la cadena de suministros y pronósticos que originó el desabastecimiento temporal de la variedad de línea y la rotura del stock en algunos productos.

Regresando al caso LATAM, la aerolínea desarrolló -como muchas otras organizaciones y empresas- varias actividades de apoyo y compromiso social, como poner a disposición vuelos gratuitos y el traslado de más de 2,000 pasajeros sin costo para atender situaciones de emergencia familiar y el transporte de cerca de 50 toneladas en víveres.

En consecuencia, y en aras de complementar la presentación con información adicional que ahora tengo disponible, planteo algunas lecciones aprendidas de este caso tan interesante.

Lecciones aprendidas

1. Toda historia siempre tiene por lo menos dos puntos de vista (y ambos pueden ser además ´percepciones´ correctas desde distintos ángulos). La frase de Pericles, ‘la única verdad es la realidad’ no es del todo cierta: ‘la única verdad es la percepción de la realidad’, como afirmamos en marketing. Y eso fue lo que sucedió en este contexto y terrible coyuntura: un sistema desatendido y sin ninguna intención de subir los precios y maximizar los ingresos, terminó generando una percepción equivocada por parte de los consumidores. La percepción e interpretación de la realidad superó a la realidad.
2. La lectura de los hechos y el comunicado emitido tampoco tuvo la decodificación correcta. Si bien lo que menciona el comunicado es verdadero, la lectura y la interpretación de los consumidores fue distinta, por lo menos refiriéndome a los casos publicados que son los que me tocó ver directamente a través de mis redes sociales.
3. En un momento de crisis externa es cuando más atención se tiene que prestar a estos pequeños detalles. Un monitoreo y sobre todo una respuesta tardía -como en mi impresión fue lo que sucedió- puede terminar generando una percepción errónea sobre el comportamiento y propósito estratégico de una marca y su vinculación con la comunidad y sus clientes.
4. La velocidad para enterarse, entender e interpretar correctamente un problema, y la capacidad de reacción ante el mismo son fundamentales. Bastan unas horas hoy en día para hacer un terrible daño. El tiempo, el acceso a múltiples dispositivos y la conectividad e inmediatez de las comunicaciones pueden haber acortado el tiempo -ahora contado en horas- de impacto para producir daños. Lo que años atrás pudiera haber tomado meses o años para impactar negativamente, comunicar y conectar a una comunidad o colectividad de usuarios y no usuarios, hoy ya no existe. La velocidad en las redes sociales es inmediata y crece de forma exponencial.
5. La actitud de los directivos para enfrentar una crisis, tomándose el tiempo y la prioridad de llamar personalmente a decenas de periodistas y personas para primero escuchar y entender, y luego dar una explicación de lo sucedido en cada uno de los casos es para mí admirable (y correcta). Además, han compartido estas explicaciones con su gente más cercana, una decisión de este tipo es propia y estupenda y depende de gente muy comprometida no solo con el cuidado de su marca, sino con la construcción de una cultura organizacional adecuada.
6. La tormenta perfecta existe. Es difícil de prever, pero hay que estar preparados. La interacción de personas y sistemas aún debe ser liderada por personas. El valor del ser humano aún es imprescindible. Las redes sociales, la multicanalidad y la omnicanalidad hoy son un hecho, y para bien o para mal están presentes y para quedarse y crecer, y representan una gran oportunidad para reforzar los vínculos y la cercanía entre las empresas, la comunidad y sus clientes (más allá de despersonalizar las relaciones como afirman algunos que “ven el vaso medio vacío y no medio lleno”). Un ejemplo es lo sucedido con United Airlines en la rotura de la guitarra del cantante Dave Carroll, quien hizo una canción y video que subió a YouTube luego del incidente en 2009, y que ya lleva más de 17’320,000 vistas. Por si fuera poco, ya lanzó la segunda versión, precedida del éxito de la primera y que va consiguiendo más de 2 millones de vistas.
7. Entender, atacar y resolver la raíz del problema es fundamental. Recordemos el reciente caso de United Airlines en el que sacan a la fuerza a un pasajero adulto mayor y de minoría racial, por razones además interpretadas por la comunidad como abusivas (por más derecho que se arrogue la aerolínea de sobrevender los asientos y luego dejar en el contrato claro que puede decidir a qué pasajero bajar), y la peor y más desatinada respuesta del CEO Oscar Muñoz respaldando el accionar abusivo de sus empleados. En el caso LATAM, desde nuestro punto de vista debieron responder sobre los precios y la comunicación relativa a los mismos, y por otro lado contactar a los líderes de opinión de esta cadena hubiera sido desde nuestra perspectiva la primera acción a emprender. No me quedó claro si eso fue lo que hizo el community manager antes de emitir el comunicado, para informar correctamente e intentar que de la misma forma y previa explicación reviertan por el mismo canal sus opiniones (ellos mismos) aquellos que las generan, pero en todo caso y dado que es un debriefing, mejor dejarlo indicado. Es fácil mirar retrospectivamente, todos somos generales después de la batalla… pero de eso se trata un debriefing.

Colofón

La vida se puede definir como un conjunto de decisiones y experiencias en varios escenarios imprevistos e inciertos: pero ´una mar calma nunca hace un marinero competente´. Si bien tratamos de pronosticar y proyectar nuestras acciones de una manera coherente en el futuro cercano, concepto al cual le llamaremos planificación, la vida se encargará siempre de mostrarnos que puede recorrer el camino por algunas opciones distintas y no previstas.

Sin embargo, nos entrenan para desarrollar nuestra capacidad de gestión y respuesta ante escenarios futuros predecibles, proyectados y lineales, cuando en realidad el futuro es desconectado, inesperado, disruptivo, hipercompetitivo[i] e incierto, y requiere de nosotros, más que habilidades predictivas y rigidez en la ejecución, la capacidad de análisis, respuesta, flexibilidad y velocidad, comunicación y consistencia, liderazgo y capacidad de ejecución.

*Este post es una colaboración de Rodolfo Cremer, vicerrector académico y director de la Escuela de Postgrado de la Universidad Privada del Norte.

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[1] Debriefing. El debriefing es un anglicismo utilizado para denominar a una reunión posterior a una misión, actividad, evento o proceso. El debriefing, en el mundo militar, es la reunión posterior a una acción armada o a una misión en la que se extraen conclusiones de la misma. En ella se analiza el cumplimiento o no de los objetivos de la misión y se extraen conclusiones acerca de la actuación de todos sus participantes.

[i] Hipercompetitivo (Hypercompetition). Concepto acuñado por el profesor de negocios y estrategia del Amos Tuck School at Dartmouth College Dr. Richard D’Aveni. Para más detalles referirise a: https://www.strategy-business.com/article/14886?gko=c7ef4