Servicio al cliente: pequeños detalles de enorme valor

Muy temprano por la mañana llegué al Marriott para dictar una conferencia sobre las nuevas y principales tendencias del marketing, entre ellas la referida al diseño y gestión de la experiencia del cliente, y al estacionarme lo suficientemente lejos de la máquina que expide los tickets del parqueo -como para no poder presionar directamente desde el automóvil el botón para recabarlo-, se acercó la persona encargada del módulo de pago y sacó el ticket por mí, y sonriendo amable y espontáneamente dijo: «Estamos para ayudarlo» (frase literal). Y luego agregó: «No se olvide de pedir al encargado del evento que selle su ticket para que no pague por el estacionamiento al retirase».

Esta situación que puede resultar imperceptible para algunos y solo generar un sentimiento agradable de ser bienvenido, es en realidad el inicio de un proceso de servicio estupendamente planificado y ejecutado. No solo en la sonrisa amable y natural, sino en la frase que le siguió, la cual agrega valor para el cliente.

En el modelo que utilizamos para diseñar la cultura de servicio, dentro de la cual se enmarcan de manera alineada el diseño de los procesos de gestión de experiencias, aludimos a dos de las ocho variables que interactúan de cara al cliente en los modelos de marketing modernos: las personas y la prestación; es decir, al prestador del servicio y el diseño del momento de interacción entre el prestador y el cliente. Son justamente las personas de contacto con el cliente, y sobre todo las primeras personas de contacto, quienes generan una expectativa del resultado esperado con una determinada prestación de servicio. Recordemos una frase de Alton Brown: “Good service can save a bad meal, but there is no level of food that can save a bad service” («Un buen servicio te puede salvar de una mala comida, pero no hay ningún nivel de buena comida que te salve de un mal servicio»).

Para el caso de las empresas con un alto contenido de servicios, como hoteles o restaurantes, grandes almacenes, incluso supermercados o bancos por citar algunas (en realidad todas las empresas son de servicios), siempre afirmamos que la persona más importante es el portero -en caso de tenerlo, por supuesto- quien es el responsable del primer contacto con el cliente, inclusive mucho antes que éste ingrese en el negocio. La segunda persona más importante es el frontdesk en el caso de los hoteles, que suele ser el segundo contacto, y posiblemente el tercer contacto son las personas a cargo de los eventos o los mozos. En manos de estas personas no solo está la entrega de los servicios, sino que además son los responsables de la percepción de calidad por parte del cliente y la mejor explicación para que éste valore una experiencia como positiva o no, y por supuesto para que se desencadenen a partir de las mismas las razones para regresar o las excusas para nunca más volver.

En la ecuación de los servicios mostrada en el gráfico superior, la percepción de calidad en un servicio por parte de un cliente es la resultante de las expectativas (E) con el mismo, comparadas con la prestación recibida (P); es decir, versus la interacción de personas y procesos combinados para satisfacer y ojalá exceder lo que el cliente espera.

En algunos casos las personas de contacto, como puede suceder con porteros o con personal de seguridad o de servicio en sala, pueden ser eventuales o personal de otras empresas que prestan servicios contratados a través de compañías de terceros o de forma independiente. Sin embargo, y de cara al cliente, constituyen parte de un único proceso de servicio, por lo que esta diferencia y distinción por parte del cliente es simplemente imperceptible y no existe.

Regresando al caso del Marriott, ejemplo y referente mundial de calidad de servicio y experiencias, sus procesos están tan bien diseñados que incluso abarcan -como debe ser- a las personas (a quienes ellos llaman asociados) que no conforman parte de su planilla pero son parte del proceso, y diseñan y organizan los servicios de cara al cliente de manera transversal con personal propio o no, de forma que estos se entreguen de manera homogénea por todos.

Gran ejemplo de cómo se estandariza una experiencia de servicios al cliente, desde lo más simple, como sonreír (y sin embargo agregando muchísimo valor). Dar un buen servicio no cuesta más. Dar un excelente servicio tampoco. Es cuestión de diseñarlo apropiadamente, permanente entrenamiento, buen clima laboral y baja rotación, por supuesto una muy buena ejecución. ¡Excelente ejemplo Marriott, muchas gracias! Como bien decimos en el diseño y la gestión de servicios, a sonreír se aprende, y en algunas empresas se manejan estándares como “sonreír amable y espontáneamente”, como en este caso.

No es raro entonces que las empresas que se caracterizan y distinguen por sostener elevados estándares de servicios tengan además un excelente clima laboral, baja rotación de empleados o colaboradores y altos ratios en índices como el GPTW (Great Place to Work). Hay una demostrada correlación directa entre la satisfacción de los empleados, el clima laboral y la satisfacción y conservación de los clientes (no usamos la palabra retención, que es tener a alguien en contra de su voluntad), lo cual termina por reflejarse en el crecimiento, los estados financieros y una rentabilidad superior si comparamos a los líderes que son reconocidos por la experiencia de sus clientes en contraposición con empresas que no lo son, como se desprende a partir del informe “Invertir en la Experiencia del Cliente para Crecer”, presentado por DEC, España (2014) y a partir de las diferentes evidencias que MdS ha recopilado respecto a la rentabilidad de la experiencia.

Para terminar la historia, luego de estacionar regresé para agradecer a la persona a cargo del parqueo la cortesía y gentileza de ayudarme con el ticket al ingresar, y le pedí permiso para tomarle la fotografía que sirve de testimonio de su amabilidad y espontánea sonrisa. Como dice la célebre frase de J. Willard Marriott, “Take good care of your employees, and they’ll take good care of your customers, and the customers will come back” («Cuida a tus empleados y ellos cuidarán de los clientes, y tus clientes regresarán»).

*Este post es una colaboración de Rodolfo Cremer, vicerrector académico y director de la Escuela de Postgrado y Estudios Continuos de la Universidad Privada del Norte.