Hacer bien las cosas correctas: un consejo para directivos

El príncipe Hamlet se preguntaba: “Ser o no ser, esa es la cuestión. ¿Cuál es más digna acción del ánimo, sufrir los tiros penetrantes de la fortuna injusta u oponer los brazos a este torrente de calamidades y darles fin con atrevida resistencia?”. (Hamlet, escrita por William Shakespeare alrededor del año 1600). Si el príncipe Hamlet hubiera sido un directivo de este siglo, quizás su pregunta habría sido: ¿Hacer las cosas bien o hacer las cosas correctas?, esa es la cuestión.

Hace unos meses un amigo, a quien se le había propuesto ocupar una nueva posición y responsabilidad directiva, nos llamó y nos pidió consejo. Coincidentemente, por varios años nos había tocado desempeñar exactamente la misma posición que ahora le proponían, por lo tanto, mi opinión era relevante para él, que viniendo de otra experiencia enfrentaba una situación nueva.

Por supuesto que la pregunta motivó también reflexiones antes no percibidas, pues pocas veces tenemos el espacio para pensar y hacernos o hacer preguntas. Rara vez vemos en perspectiva ampliada las implicancias, el alcance, la responsabilidad, el impacto, las competencias y las habilidades que un directivo debe tener, desarrollar y aprender para desempeñar las posiciones que ocupa. Más importante aún si estas posiciones conllevan un alto impacto en la sociedad y una responsabilidad trascendente por las operaciones dentro de la propia empresa, incluyendo las consecuencias de la gestión que se ven siempre reflejadas finalmente en la salud económica y financiera de la organización.

Así que ante la pregunta de mi amigo -¿cuáles son las competencias más relevantes para ocupar y liderar una posición directiva?- me animé a hacer algo que muy pocas veces realizo, y fue darle algunos consejos.

Agrupé mis ideas en dos categorías de actividades y competencias y le dije a mi amigo lo siguiente:

1. Hay que hacer las cosas bien. Un cargo directivo es una posición de trascendencia, pues impacta en el corazón del negocio y en las operaciones que producen la propuesta de valor de la organización. Dependen de esta función y decisiones los resultados que tienen que ver generalmente con la eficiencia operativa, la entrega de una propuesta de valor en los estándares de calidad y el nivel de servicio que los clientes esperan, el manejo de la cadena de proveedores y su vinculación con la empresa. Ello requiere un conocimiento profundo, actualizado y articulado no solo de la naturaleza del negocio, sino también de la naturaleza del cliente y de las técnicas de management. Además, un conocimiento preciso de la legislación que afecta a la industria, los entes reguladores -si los hubiera-, las tendencias principales del mercado y por supuesto cumplir con los estándares mínimos que deben ser primero comprendidos y luego respetados.

Este primer principio podríamos definirlo como hacer las cosas bien. Y claro, es fundamental que toda posición directiva esté en la capacidad y cuente con los conocimientos, experiencia y las habilidades necesarias que se requieren para comprender, articular y producir valor en determinada industria o modelo de servicio en un entorno competitivo, dinámico y disruptivo.

Estas posiciones suelen ser muy sensibles en el corto plazo, teniendo un alto impacto directo y casi inmediato en la generación de resultados fundamentalmente operativos -en términos de eficiencia- y en los financieros.

Con estas decisiones se impactan dos de los factores más importantes en todo negocio en el corto plazo: la línea de ingresos y la de costos, y de la interacción de ambas se produce la línea de los resultados.

Los ingresos constituyen la razón que explica por qué los clientes deciden pagar por una determinada propuesta de valor, y por otro lado los gastos se determinan por el costo del sistema, el proceso productivo y la entrega del servicio para construir la propuesta de valor.

Es claro entonces que para hacer las cosas bien debe primar el conocimiento y la experiencia técnica, tomando las decisiones que «mueven la aguja» del negocio en el corto plazo.

2. Hay que hacer las cosas correctas. Es el segundo consejo que le di a mi amigo. A diferencia del primero, que se enfoca en una habilidad, experiencia y conocimiento técnico para manejar con destreza los factores clave que toda industria o negocio tienen, aquí hablamos de sostener principios, valores, integridad, un comportamiento ético y responsable, que permita que las decisiones sean las correctas considerando el largo plazo y a veces lidiando con presiones de todo tipo.

Esta es la función más importante que todo directivo debe desarrollar, pues es siempre mucho más fácil adquirir competencias técnicas, o contratarlas, pero es más complejo contratar e incorporar personas con valores y principios sólidos que permitan sostener la integridad de los modelos de negocio en el largo plazo, incluso enfrentando a veces presiones o decisiones divergentes con sus propios principios o los de otros directivos, colegas o autoridades.

En este segundo acápite abarcamos conceptos como un trato respetuoso y justo a todos los trabajadores, a los clientes, la construcción seria, sincera y sostenible de una propuesta de valor, sin mascarillas; la simpleza, la transparencia, la integridad y la comunicación y justicia en las decisiones, aplicables a todas las personas por igual. El uso del criterio -y la transparencia- para interpretar las decisiones que se tienen que tomar fuera de las normas considerando los precedentes que se dejan, y sobre todo el hacerse responsable de las mismas manejando con integridad decisiones que son mucho más complejas. Se trata de la sostenibilidad de un negocio y su propuesta valor en el largo plazo, de la construcción sólida de una marca muy poderosa, de la sostenibilidad del modelo de negocio en un horizonte de tiempo mucho mayor.

Lo paradójico es que ambas decisiones no siempre se articulan armoniosamente con facilidad, y menos si no se tienen claras ambas vertientes. Basta mirar los casos de corrupción de personas del sector público y privado, quienes dotados quizá de competencias técnicas funcionales adolecen de las competencias más trascendentes.

Si tuviera que dar una recomendación a toda persona que va a ocupar un cargo directivo de alta responsabilidad sería cuidar ambos factores, y no exactamente ambos por igual. Hay que ser competente, pero hay que ser íntegro, y no siempre vienen ambas en el ‘mismo combo’.

Primero hay que hacer las cosas correctas, seguido de hacer las cosas bien. Ello implica por supuesto estar dotado de los conocimientos y habilidades técnicas para comprender y liderar con éxito un modelo de negocio que tiene ciertas reglas, pero más importante, tener los principios y valores, el coraje y la integridad para hacer primero siempre lo correcto.

Me vino a la memoria, motivado por la pregunta inicial, una frase que recuerdo de mi profesor y ahora amigo del MBA de la Universidad de Quebec, el doctor Jean Harvey, quien nos dijo en una de sus clases de diseño de procesos y operaciones de servicios en Montreal: “Un directivo tiene que hacer bien dos cosas: tiene que hacer bien las cosas correctas”.

*Este post es una colaboración de Rodolfo Cremer, vicerrector académico y director de la Escuela de Postgrado y Estudios Continuos de la Universidad Privada del Norte.