Rentabilidad de la experiencia del cliente o el retorno del servicio

Hoy no vivimos una época de cambios, sino un cambio de época. Los viejos paradigmas sobre los cuales se sostenían nuestras estrategias se derrumban, se vuelven inservibles y obsoletos, dando paso a nuevos paradigmas incluso diametralmente opuestos.

Estamos en el tramo de una curva de transición que se torna exponencial con un mundo que se transforma digitalmente a la velocidad de la luz, y en este contexto la disciplina del marketing no ha quedado al margen.

Prueba de ello, en la última centuria ha habido una rápida evolución a través del enfoque en la producción (1900), la orientación al producto (1950), la orientación a las ventas (1970), la orientación al mercado (1980), siguiendo con la orientación al cliente (2000) y llegando en la actualidad (2015 en adelante) a la era de la “orientación a la experiencia del cliente”.

La pregunta clave es: ¿este asunto de la experiencia del cliente es solo una moda pasajera en el marketing o estamos ante una tendencia capaz de producir y afectar seria, positiva y consistentemente la cuenta de resultados?

Algo de historia

Las evidencias de rentabilidad de la experiencia del cliente se remontan a mediados de los 90. En 1994 el estudio y PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy) correlacionó la calidad con la rentabilidad, con la participación de mercado y finalmente con la capacidad de cobrar precios más altos. En 1996 Frederick Reichheld, en su libro El Efecto Lealtad, demostró que existen diferencias entre satisfacción y lealtad y comprobó que la lealtad es rentable.

En el año 2002 Luis Renart, en una publicación del IESE sobre Marketing Relacional ¿Café para todos? identificó que es cinco veces más caro captar un cliente nuevo que mantener uno satisfecho. Asimismo, demostró que el valor del cliente satisfecho aumentó en el tiempo a través del cross-sell y up-sell, disminuyendo paralelamente el costo de atenderlo y generando una voz positiva de recomendación.

En 2012, un estudio de Genesys Telecommunications reveló que el servicio al cliente es un factor crítico de rentabilidad y satisfacción, detectando que el 50% de los clientes deja de hacer negocios con una empresa por una pobre experiencia de servicio. Para finalizar, en 2014, en el informe mundial de seguros (WIR), se demostró que la experiencia del cliente tiene un efecto medible en la fidelidad y que ésta tiene a su vez un efecto e impacto en la rentabilidad. En paralelo, Forrester Research demostró que la experiencia del cliente se correlaciona de forma casi perfecta con la fidelidad a la marca y específicamente como una opción para tenerla en cuenta en futuras compras, para recomendarla y generar una mayor resistencia al cambio (fuente: artículo “La Rentabilidad de la Experiencia del Cliente”, Juan Carlos Alcaide en Revista Gestión 2015).

Evidencias modernas

El informe sobre la madurez de la experiencia del cliente desarrollado por BCG para DEC (DEC, 2014), España, identificó que existe una diferencia en el crecimiento de las mejores y peores empresas enfocadas en la experiencia del cliente, generando diferencias de facturación que van entre el 8% y el 26% por año entre las empresas más enfocadas y reconocidas por la experiencia versus las que no. Este estudio demostró, además, que en diferentes industrias como la banca, los seguros automotrices, las telecomunicaciones, la distribución de alimentos y la moda, las empresas enfocadas en el desarrollo de una experiencia positiva del cliente facturan por encima de las empresas que no lo hacen.

Un estudio de Forbes demostró que en el 86% de clientes existe disposición a pagar más si es que reciben una mejor experiencia, pero paradójicamente solo el 1% considera que los vendedores han satisfecho sus expectativas de manera consistente (Forbes 2016).

Según Oracle, el 68% de encuestados -en un estudio realizado sobre la percepción de los consumidores con los servicios atención al cliente- adquiriría más productos de las marcas que prioricen el servicio al cliente (Oracle 2018).

En una publicación de Emmet Murphy y Mark Murphy, Leading on the Edge of Chaos (1999), se demostró que un incremento del 2% en la retención de clientes tiene el mismo efecto que bajar los costos en un 10%. En esa misma publicación se identificó que una reducción del 5% en la tasa de deserción de clientes puede aumentar la rentabilidad entre 25% y 125%. Estos autores también concluyeron que los clientes comprometidos facturan 23% en promedio por encima del cliente regular, generando mayor rentabilidad e ingresos por transacción.

Recientemente, Reuters reportó que las acciones de la compañía de telecomunicaciones Verizon en Estados Unidos subieron en $1.11 dólares (equivalente al 1% más en el valor de la acción) solo en el primer trimestre de este año debido a que simplemente perdieron 1/3 menos de clientes que los estimados por los inversionistas (Reuters 2018).

Un ejemplo local

Dos supermercados, que para el caso llamaremos el “Súper S” (supermercado enfocado en el servicio) y el “Súper T” (supermercado enfocado en las transacciones), presentaron los siguientes resultados al cierre del 2017 (los resultados son reales, los nombres no).

El market share del “Súper T” a finales de 2017 era del 29%, mientras que el del “Súper S” era del 4%. Hago notar que esta medición del market share refleja la facturación de ambas cadenas y no las preferencias del consumidor. El “Súper T” tiene además una cobertura de 99 supermercados en la ciudad de Lima, mientras que el “Súper S” tiene solo 20 locales, siendo la relación de 5:1 entre uno y otro (Semana Económica, 2018).

Sin embargo, cuando miramos la satisfacción de los clientes del “Súper S” encontramos que un 61% son promotores, mientras que para el “Súper T” solo un 23% lo son. Inversamente, los detractores del “Súper S” equivalen al 11%, mientras que los del “Super T” son el 38%. (Recomendamos revisar la teoría del NPS, Net Promoter Score).

Estos cálculos de market share y facturación a simple vista son engañosos. Parecería que el Súper “T” (transaccional) factura más que el Súper “S” (servicio), y ciertamente en términos absolutos así es, dada su mayor cobertura (5:1, recordemos).

Sin embargo, para ajustar los cálculos no solo hay que mirar la facturación absoluta, sino también un equivalente de facturación por local (o facturación por metro cuadrado). Si dividimos las ventas mensuales del “Súper S” y del “Súper T”, tenemos que el nivel de facturación por punto de venta en el caso del supermercado enfocado en el servicio es de 1.76 veces la de su competidor enfocado en las transacciones. En cristiano, factura 76% más por metro cuadrado que su competidor. Esta es una diferencia muy significativa -y no casual, por supuesto-, si racionalizamos que ambos supermercados venden los mismos productos.

La diferencia es entonces muy grande -y no es casual- entre un negocio que se enfoca en el servicio al cliente y otro que se enfoca en la venta de productos.

*Este post es una colaboración de Rodolfo Cremer Alarcón, vicerrector académico de la Universidad Privada del Norte.

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