Hace dos años defendí mi tesis doctoral con una investigación sobre los factores críticos de éxito para gestionar un programa de marketing relacional, enfocado en los clientes emergentes que utilizan los productos bancarios en la ciudad de Lima.
A partir de nuestra primera hipótesis, queríamos probar que los clientes emergentes que utilizan servicios financieros son sensibles a múltiples factores relacionales y no al precio más bajo. Como segunda hipótesis, pretendíamos demostrar que la mayor pérdida de clientes se explica por factores vinculados con la oferta y el nivel de servicios y no con los precios.
Toda investigación y análisis se desarrolla en un determinado contexto competitivo, que normalmente comprende cuatro etapas: introducción, crecimiento, madurez y declinación (Levitt, Theodore, 1965).
Es importante -antes de mostrar los resultados y hallazgos de nuestra investigación- comprender en cuál de las etapas del ciclo de vida se encuentra el mercado de las empresas de microfinanzas (cajas municipales y rurales, edpymes y la banca tradicional que atiende a este segmento) para comprender su dinámica competitiva. Encontramos que este mercado se encuentra en la etapa de madurez, lo que quiere decir que los servicios financieros se han vuelto más masivos, la penetración del mercado es alta y la competencia por precios se ha tornado feroz.
Para graficar “la baja de precios” dado el incremento de la competencia, verificamos que en el periodo comprendido entre el 2002 y el 2014, la tasa de interés promedio del sistema financiero que atiende al segmento PyMe bajó un 40%, pasando de 55% en promedio a 32%, mientras que las colocaciones de la banca y cajas en este mismo segmento entre el 2005 y el 2015 crecieron +6.2 veces, pasando de 4,826MM a 29,978MM de colocaciones (+6.2). En este mismo periodo (2005- 2015) los bancos crecieron +8.9 veces, es decir, muy por encima del promedio del sistema, mientras que las cajas municipales crecieron +5.4 (por debajo del promedio), y los grandes perdedores han sido las cajas rurales con un crecimiento de +3.7, muy por debajo del promedio del sistema perdiendo participación relativa y relevancia.
La disminución de precios (baja de tasa de interés) y la pérdida relativa de colocaciones en un sistema que crece, sumado a otros factores como la pérdida de eficiencia operacional y aumento de costos, han deteriorado severamente los indicadores económicos y la rentabilidad de las cajas, y más peligrosamente el de las cajas rurales (Rodolfo J. Cremer, Tesis Doctoral diapositivas 49 a la 57).
En este contexto de madurez del mercado, el rendimiento de las empresas se consigue más por el volumen que por el margen unitario que se obtiene de cada cliente. Es previsible además que, en un contexto próximo, aquellas empresas que no hayan logrado hacer muy eficiente su operación (bajar costos operativos sin perder calidad en sus servicios) o reinventar su modelo de negocio (atender nuevos segmentos o retener a sus clientes por más tiempo o ambos simultáneamente) tendrán que salir del mercado, como ya ha venido sucediendo con varias cajas, como la Caja de Pisco (2014), la Caja Señor de Luren (2015), CrediChavín, y otras. La foto del año 2015 era que sólo el 59% de las empresas microfinancieras había generado utilidades, y el 41% restante estaba generando pérdidas. De las 17 que produjeron utilidades sólo cinco han generado valor económico (EVA); las 12 restantes (71%) no lo han hecho y en consecuencia no son empresas atractivas para inversión de capital (Alerta Económica, 2015).
Los hallazgos
Con la foto “muy clara”, en este contexto de mercado altamente competido, para el segmento emergente que utiliza productos de las empresas microfinancieras encontramos 11 variables relevantes que interactúan en el proceso de decisión al seleccionar una empresa para financiarse, en el siguiente orden de prelación y empezando por la más importante para terminar con la menos relevante:
Hicimos otro hallazgo interesante. Se puede subdividir el segmento de usuarios de productos microfinancieros en dos categorías o nichos de mercado, ocupando cada uno de ellos aproximadamente el 50% del perfil de esta población. Encontramos un perfil que llamaremos clientes fieles, que explica el 54% de la población, y un perfil de clientes que llamaremos oportunistas que explica el 46% restante de clientes.
Y en los perfiles no encontramos ninguna diferencia sustentada en las características demográficas básicas, como por ejemplo género. Lo paradójico y lo que nos llamó la atención fue que en el nicho de fieles encontramos que aproximadamente el 25% está en el nivel socioeconómico de pobreza o extrema pobreza, mientras que en el nicho de oportunistas no aparecen clientes en extrema pobreza y más bien encontramos un grupo mayoritario de clase media y grupos más pequeño de los niveles socioeconómicos altos.
¿Qué quiere decir esto? Que aquellos clientes que tienen mayor oportunidad y acceso a la banca suelen ser menos fieles a una entidad financiera, trabajan normalmente con varias (definitivamente más de dos) y demuestran un mayor poder de negociación para presionar y conseguir mejores tasas, plazos y condiciones. No sucede lo mismo con los clientes que son socioeconómicamente más pobres, quienes al no tener acceso a múltiples opciones suelen ser más fieles con la entidad que confía en ellos.
El paradigma clásico nos dice que las personas de menores recursos deben ser más sensibles a los precios; sin embargo, la evidencia nos demuestra que no lo son, y que por el contrario para los servicios financieros estudiados en realidad funciona de manera inversa.
Si bien nuestra investigación se circunscribe específicamente a los clientes emergentes que utilizan productos del sistema financiero y no pretendemos extrapolar ni atribuir estas conclusiones referidas a la sensibilidad a los precios a otros productos y procesos de compra, no podemos dejar de reconocer que el reciente premio Nobel de Economía Richard Thaler hace énfasis en los factores emocionales que rigen los procesos de toma de decisiones, dentro los cuales la racionalidad y la búsqueda de la maximización de los beneficios se convierten en una fábula (o “teorización” económica) que solo sirve de manera teórica para explicar un comportamiento racional que en el mundo real no existe.
Hemos demostrado con ello, al menos para el sector que utiliza productos microfinancieros, que el relacionamiento con los clientes a través y empezando por un trato honesto que les permita generar una relación con mutuos beneficios, se convierte en el principal valor que una empresa debe construir y custodiar. Más todavía si con clientes de bajos recursos.
Termino con un fragmento de un libro de McKean (McKean, 2002, Customers Are People: The Human Touch): “70% de las decisiones que toman los clientes están basadas en la forma como son tratados. Sin embargo, paradójicamente, más del 80% de las iniciativas que toman las empresas van dirigidas a ‘cómo vender mejor’, en vez de invertir recursos para tratarlos mejor.”
Dejo a criterio de los lectores aplicar esta conclusión en diferentes industrias y para diferentes segmentos: el precio (no) importa. El precio no es una variable relevante si comprendemos como generar valor para el cliente. (y ¡si no sabes cómo hacerlo, mejor (pre)ocúpate de tener los precios más bajos!).
*Este post es una colaboración de Rodolfo Cremer, vicerrector académico y director de la Escuela de Postgrado y Estudios Continuos de la Universidad Privada del Norte.
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