Guía definitiva para entender la gestión comercial y ser un experto de las ventas

La función comercial representa la primera línea de la cuenta de resultados al ser la encargada directa de generar los ingresos a partir de los cuales se generan los recursos para el resto de la organización. Por tanto, la gestión comercial en una empresa es el conjunto de actividades y estrategias implementadas para promover y comercializar eficazmente sus productos o servicios.

Sus principales retos son aumentar la satisfacción del cliente y optimizar los procesos comerciales. Ambos exigen los siguientes puntos importantes:

• Conocer las expectativas y necesidades de los consumidores
• Capacitar a los trabajadores
• Invertir en tecnología y herramientas adecuadas
• Contar con un plan de mejora continua

¿Cómo hacer gestión comercial?

La gestión de compras en las empresas se ha profesionalizado, convirtiéndose en un área estratégica. Ello exige que la gestión comercial responda a las nuevas demandas en términos de propuesta de valor y de nueva relación entre proveedor y cliente.

Los nuevos gestores comerciales se parecerán muy poco a sus predecesores del siglo xx. tendrán que reunir un perfil mucho más completo para responder a un mundo mucho más complejo, a un nuevo contexto económico que impacta a la función de ventas. Un nuevo entorno que deberán saber gestionar en equilibrio con la eficiencia, satisfacción de clientes estratégicos y adaptación a nuevas tareas y funciones.

¿En qué se debería enfocar la nueva gestión comercial?

• Gestión de los clientes: la primera gran oportunidad corresponde a la gestión de los clientes. Como hemos comentado, actualmente las compañías se concentran, más que en captar nuevo negocio, en mantener y fidelizar a los clientes ya existentes. Esto supone un cambio no sólo de perspectiva, sino también de manera de operar, e incluso de cultura, para muchas estructuras comercia les. Uno de los efectos que conlleva este nuevo enfoque en la fidelización es que los directores comerciales deben dirigir sus esfuerzos hacia la creación de valor para sus clientes.
• Gestión de los equipos de ventas: es la segunda área de oportunidad para los “nuevos” gestores comerciales, en la cual podemos distinguir otros aspectos que condicionan su trabajo. Estos son los siguientes:
  • Enfoque en la eficiencia de los procesos comerciales: en un contexto de decrecimiento, las organizaciones comerciales se encuentran ante una paradoja: ¿cómo logramos crecer o, por lo menos, no decrecer, cuando cada vez disponemos de menos recursos, en personas, en costes o en capacidad de inversión en los clientes? La única respuesta a esta paradoja es la eficiencia: conseguir hacer más (o lo mismo) con menos.
  • Diversidad: históricamente, en los equipos comerciales siempre ha existido poca diversidad en lo referente a habilidades y conocimientos (el famoso “perfil comercial”, basado en el encanto personal y la capacidad de comunicación), en tareas (los comerciales se centraban, sobre todo, en “captar” clientes, lo que se conoce como hunters, o “cazadores”), actualmente por los cambios constantes de necesidades del cliente se van a necesitar equipos comerciales más consultivos.
  • Incremento del nivel de interlocución: la tercera área de oportunidades que el entorno ofrece a los nuevos directores comerciales es la de incrementar su nivel de interlocución en la empresa. Si en otros momentos las funciones que recibían más atención en las organizaciones eran las de operaciones o compras (por su capacidad de conseguir ahorros o eficiencias), o la de finanzas (por mover eficientemente la liquidez de la empresa); en el contexto actual, la función de ventas está llamada a ser la nueva “favorita” de los comités de dirección.

Funciones de la gestión comercial

El gestor comercial desempeña múltiples roles como parte del departamento de venta en las empresas:

1. Como estratega: estudia los planes de venta de la compañía y las campañas de marketing para estar en sintonía con las ofertas y promociones.
2. Como planificador: organiza su cartera de clientes y planifica las acciones para ampliarla.
3. Como vendedor: conoce las necesidades de sus clientes, la funcionalidad de sus productos o el alcance de los servicios que prestan, para ofrecer solo lo que satisfaga los requerimientos inmediatos de los compradores.
4. Como administrador: se encarga de todo el proceso de cierre de la venta.
5. Como formador: se ocupa de entrenar a su equipo de ventas en las técnicas apropiadas y las estrategias actualizadas.
6. Como supervisor: coordina las actividades del departamento de ventas.
7. También realiza seguimiento posventa personalizado para evaluar la satisfacción del cliente.
8. Como receptor de las quejas de los clientes: lo cual le asegura rectificar y garantizar siempre un mejor servicio.

Herramientas de gestión comercial

Existen muchas herramientas que pueden ayudar a un equipo comercial a incrementar su capacidad competitiva. Estas son algunas de ellas:

1. Conocimiento a quién se tiene que vender

La primera clave para conseguir una organización comercial más eficiente es que esta conozca a los clientes a los que tiene que vender. Aquí se exponen dos conceptos esenciales. El primero es el verbo «conocer». El personal de ventas no solo tiene que saber a quién vender, la idea de targeting, sino que, además (y una cosa no se puede hacer sin la otra, ya que el verbo «conocer» incluye el de «saber»), debe tener un conocimiento íntimo de sus clientes. Este tiene que ser, sobre todo, en dos grandes áreas.

Por un lado, las necesidades de los clientes ¿qué es lo que no les deja dormir por la noche (qué les preocupa en el ámbito de los negocios)? o ¿Cómo podríamos nosotros, como proveedores, ayudarles a funcionar mejor como negocio (ganar más dinero, crecer, desarrollar competencias, etc.)? Y, por otro lado, los procesos de compra y las personas que intervienen en el mismo ¿cuándo y por qué compran mis clientes? ¿Qué personas, departamentos e instituciones intervienen en el proceso de compra? ¿Cuáles son sus distintos intereses y las relaciones de poder entre ellos? El impacto de este conocimiento del cliente sobre la efectividad comercial es tremendo. El segundo concepto importante de esta primera clave es el que implica el verbo “tener que”.

Para ser una organización eficiente, el departamento de ventas no solo debe conocer a sus clientes, sino que tiene que definir a qué clientes vender y a cuáles no. Uno de los grandes problemas tradicionales de dicho departamento, que ha impactado de manera muy negativa en su eficiencia, ha sido la falta de priorización de los clientes a través de una segmentación estratégica del cliente.

2. Tener un proceso de ventas definido

Cualquier vendedor de éxito y cualquier organización comercial que consiga sus resultados tienen un proceso de venta, pero muchas de ellas carecen de un proceso definido y estipulado. La clave para conseguir mayor eficiencia es, precisamente, que este proceso esté formalizado y que toda la organización lo conozca. Eso permite desarrollar dos grandes áreas que incrementan la eficiencia. La primera es la formación y el entrenamiento, y la segunda es el alineamiento del equipo de ventas hacia el logro de objetivos comerciales.

3. Anatomía de un proceso de ventas

Cuando hablamos de construir y definir un proceso de ventas, muchas empresas no saben por dónde empezar. La respuesta a esta cuestión es obvia, pero no simple: un proceso de ventas efectivo calca el proceso de compra de nuestro cliente. Para desarrollar nuestro proceso de venta, tenemos que entender primero cómo compra nuestro cliente y qué necesita en cada fase de su proceso. Una manera de empezar es intentando entender cómo se comporta nuestro cliente en cada una de las fases de un proceso de compra sencillo, compuesto de los siguientes puntos:

1. Reconocimiento de la necesidad
2. Búsqueda de información
3. Evaluación de alternativas
4. Selección del proveedor
5. Realización de la compra
6. Implementación y puesta en marcha

4. Medir el desempeño de este proceso

Un gerente comercial que quiera mejorar la eficiencia de su equipo debería saber los siguientes puntos importantes:

1. Cómo va el equipo en los resultados más importantes (venta neta, margen, etc.)
2. Si se están realizando las actividades esenciales para conseguir ventas en el futuro (visitas, pruebas piloto, muestras, etc.) y, eventualmente, cal cular lo que se puede esperar de ventas en el futuro (concepto de pipeline).
3. Al menos una vez al año, o antes de un gran “viaje” (léase lanzamiento o gran objetivo comercial, en la metáfora del coche), el nivel de motivación, de conocimientos y de habilidades del equipo.

Estas son solo tres de las claves que pueden ayudar a una red de ventas a ser más eficiente. Si bien es deseable saber sobre estos puntos semanalmente, el período de tiempo puede variar en función del ciclo de compra de los clientes.

Partes de la gestión comercial

La gestión comercial se divide en dos partes o procesos:

1. Proceso de ventas

El proceso de ventas comprende 4 etapas cruciales:

• Identificar a los clientes
  • Contactar a los clientes
  • Presentar la oferta
  • Cerrar la venta

2. Proceso de gestión de ventas

El proceso de gestión de ventas comprende 5 partes críticas:

• Retribución
  • Formación y desarrollo
  • Gestión del equipo
  • Organización y dimensión
  • Gestión y seguimiento

Tipos de gestión comercial 

1. Gestión comercial en entornos presenciales

La gestión comercial en entornos presenciales implica la planificación de un conjunto de actividades y estrategias implementadas con el objetivo de promover y comercializar sus productos o servicios de manera efectiva.

2. Gestión comercial en entornos virtuales

La era digital nos aporta un nuevo panorama al que debemos adaptar nuestras estrategias comerciales, como los nuevos hábitos de compra y consumo, el incremento de la conectividad y movilidad. También, la automatización de los procesos, la nueva competencia virtual, la personalización, entre otros factores que se deben considerar para mantenernos competitivos en el mercado.

Ejemplos de gestión comercial

1. Retribución

Las empresas con mejores resultados utilizan una combinación de indicadores objetivos y subjetivos para definir los sistemas de retribución para sus equipos. Los criterios o indicadores más utilizados son los siguientes: cifra de ventas alcanzada (95% de las “mejores” empresas); alguna medida de rentabilidad (margen, descuentos) usado por el 53%; y el tercero (47%), captación de nuevos clientes. Parece destacable que, más allá de estos criterios “tradicionales”, el 58% de los “mejores” añaden medidas de la calidad de la gestión a largo plazo con clientes y el 42% indicadores de satisfacción del cliente.

2. Identificación de nuevos clientes

Los criterios de priorización de clientes (utilizados para definir sobre qué clientes dedicar mayores recursos tanto en su captación como en su desarrollo y fidelización) incluyen, principalmente, el tradicional de la cifra de ventas de cada cliente y otros dos que denotan una mayor sofisticación en su cálculo. La estimación a futuro tanto de la cifra de ventas como del margen de beneficio, calculándose este de forma diferente en distintas compañías.

3. Estructura organizativa comercial

Las “mejores” compañías están organizadas por tipología de productos o servicios; por el contrario, el criterio geográfico es el más utilizado por aquellas con “peores” resultados. Esto podría reflejar el que en estas últimas ha primado el factor de reducción de costes (habitualmente una de las consecuencias de una organización geográfica) frente a los de mayor efectividad, en general propios de estructuras orientadas por productos o por tipologías de clientes. Deben considerarse, por tanto, las consecuencias a largo plazo de algunas decisiones a corto.

¿Dónde estudiar gestión comercial?

Para los profesionales en el área comercial que quisieran actualizarse y mejorar su desempeño en el área comercial les recomendamos estudiar en la Universidad Peruana del Norte (UPN), porque tienen conceptos innovadores a cargo de docentes con experiencia real y transmitidos a través de una metodología experiencial.

*Esta nota es una colaboración de Luis Alberto Bailly Velasco, docente de la Escuela de Postgrado de la Universidad Privada del Norte.

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