“La medida de nuestra inteligencia reside en la capacidad de cambiar”. Certero como en todas sus apreciaciones, Albert Einstein identificaba con una sola frase un aspecto clave en diferentes ámbitos de la vida. La gestión de negocios, por ejemplo. Sydney Finkelstein, profesor de estrategia y liderazgo y decano del programa de Educación Ejecutiva en Tuck School of Business, se refiere irónicamente al tema señalando que “cuando se trata de contratar, promover o simplemente integrar al equipo de trabajo a una persona, uno fija la mirada en los más inteligentes, ¿no es así? Un momento, no vayamos tan rápido”.
Sostiene Finkelstein que la inteligencia es una de esas características que requieren de un mínimo nivel para estar en el juego. “Pasado ese nivel, demasiada inteligencia puede tornarse en contra”, anota.
Menciona al respecto el caso Enron, cuyo equipo directivo era conocido como “the smartest guys in the room” (los chicos más inteligentes de la clase). Los ejecutivos fueron contratados para encargarse de las divisiones más rentables de la corporación de energía, prácticamente sin supervisión, y siempre se mostraron arrogantes al tomar decisiones de riesgo. Perdieron miles de millones y la compañía se declaró en bancarrota en 2001.
Finkelstein se pregunta a partir de este ejemplo si las organizaciones realmente necesitan de jefes inteligentes.
Desde su perspectiva, el problema de fondo con las personas inteligentes es que habitualmente creen saber más que otros. “Quizá sea así, pero eso les sirve de poco cuando tratan de convencerlos de comprar lo que están vendiendo”. A través de su experiencia, el experto encuentra que este tipo de ejecutivos parecen estar siempre un paso adelante de los miembros de sus equipos. Así, entre los retos que confrontan está el reconocimiento de que otros jefes y colaboradores no ven el mundo igual que ellos. “Y es que cuando conoces la respuesta correcta, no entiendes por qué otros no pueden aprehenderla”, refiere.
La paradoja –asegura Finkelstein- es que a menudo las personas más talentosas tienen un pobre desempeño como jefes. Esto es posible constatarlo en el campo del deporte, en el que grandes superestrellas fracasan como entrenadores o directivos. Cita sobre el particular los casos de la leyenda canadiense del hockey Wayne Gretzky y de Michael Jordan, tal vez el más grande jugador de basket de todos los tiempos, quienes no trascendieron una vez que se retiraron de la práctica.
Otra cuestión que los ejecutivos de nivel A no comprenden es que sus productos –los mejores del mercado- puedan ceder posiciones. Finkelstein señala que estando una vez con directivos de una compañía tecnológica con base en Singapur, Apple introdujo el iPod, de características inferiores al MP3, pero los consumidores prefirieron el primero. Los mandamases de Creative Technology no entendieron cómo los clientes podían ser tan irracionales. “Pero sucede que la mejor tecnología no siempre gana, al igual que la gente talentosa no siempre alcanza el éxito”, destaca el especialista.
Al parecer, un cerebro brillante no necesariamente sería lo mejor para toda organización. “Confiar en los más talentosos para liderar y gestionar personas podría ser una de aquellas cosas que suenan muchísimo mejor en la teoría que en la práctica”, finaliza.
Fuente:
http://www.bbc.com/capital/story/20140528-the-problem-with-smart-people
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