Chris McChesney y las claves de la estrategia

Anotaba en un artículo previo que la llegada del cuarto trimestre anticipaba los primeros ejercicios de proyección y previsión del año siguiente. El cierre del año coincide también con la revisión final de los resultados, las evaluaciones de desempeño del personal, y ojalá, un espacio personal y organizacional para la reflexión en torno a la performance: ¿qué elementos fueron claves en nuestra estrategia este año?, ¿cuáles son realmente únicos y nos distinguen de nuestros rivales?, ¿por qué no logramos todo lo que creíamos que alcanzaríamos? Esta última reflexión es tan importante como las dos primeras, incluso un poco más, por cuanto entender claramente qué falló es siempre el primer paso en la búsqueda de una solución (por eso es peligroso subestimar los hechos, sancionar a los críticos, pecar de optimistas).

Sin ánimo de ser exhaustivo, en materia de planificación los errores suelen ser:

• Error de omisión: no hay planificación real, es deficiente como tal (un proceso viciado), o los planes fueron hechos sin mayor atención al análisis de los factores externos de la organización -sobre los que no tenemos mucha influencia- y que determinan en buena cuenta las posibilidades estratégicas: el entorno determina nuestro terreno de corto plazo.
• Error de planificación: la estrategia en sí misma interpretó erróneamente las variables del entorno, les asignó valores errados, se subestimaron elementos que terminan afectándonos negativamente -error de cálculo, si acaso.
• Cambios en el entorno no previstos: las previsiones fallan y de pronto todo cambió drásticamente, y no pudimos – nadie – anticipar tal cambio (en sectores muy agresivos, o en empresas muy jóvenes es común; en sectores maduros, o en empresas con cuadros profesionales es más difícil de interpretar). Ciertamente, los expertos recomiendan anticipar ciertas contingencias (eso que coloquialmente llamamos “Plan B”, “Plan C”), así que su ausencia pasaría como una omisión en cierta medida, toda vez que los planes se revisan sobre la marcha también.
• Error de diseño: el análisis externo fue exhaustivo y concienzudo, pero falló el diseño del plan (que requiere necesariamente un análisis de nuestras fortalezas y falencias internas); objetivos irreales, metas difusas, acciones cruciales no contempladas o capacidades requeridas con las que no contamos realmente; incluso, una mala dotación o asignación de recursos, un desacople entre el plan y la estructura organizacional o la ausencia de responsables directos en cada elemento de ejecución, todas ellas son posibles deficiencias en la elaboración de un plan.

Una organización profesional, dirigida por ejecutivos con experiencia en el rubro y adecuada formación en materia de dirección, debería ser capaz de sortear sin mayor inconveniente estos posibles escollos “técnicos”: un buen capitán es capaz de leer mapas y rutas, y determinar un rumbo apropiado (subrayando que en estrategia existen múltiples opciones). En cierta medida, hasta ahí llega el entendimiento de la administración y las técnicas del management como una “ciencia”: con herramientas cuantitativas, probabilísticas y algunos elementos adicionales propios de la teoría administrativa, podemos alumbrar un plan. El “arte” comienza en el preciso instante en que la estrategia se anuncia: estrategia es implementar; implementar pasa por movilizar en la dirección correcta a las personas que conforman la organización, quienes como humanos que son persiguen sus propios objetivos, cuentan con sus propios anhelos y deseos: la capacidad de inspirar sueños comunes es sinónimo de liderazgo, y este último es pues, un arte. En palabras de Sun Tzu, el mítico general de la antigua China y autor del legendario tratado, El Arte de la Guerra: “El liderazgo es una cuestión de inteligencia, honradez, humanidad, coraje y disciplina”.

Cada uno de los posibles errores en materia de planificación amerita una entrada particular, y voy a dejar esa exposición pendiente a futuras entregas. Sumaré antes una distinción adicional entre dos perspectivas en torno a la ejecución: el largo y el corto plazo.

Sobre la ejecución de largo plazo, todos los autores apuntan que el éxito viene de una oportuna coherencia organizacional. Mc Kinsey & Co. propuso un esquema ya clásico a inicios de los ochenta, bastante funcional para entender esto, sugiriendo que la estrategia debe ser coherente en términos de: la estructura, los sistemas, el equipo humano, el estilo, las habilidades y los valores compartidos (cultura) –este esquema se conoce como el de las 7’s por los términos en inglés: strategy, structure, systems, staff, style, skills, shared values (sobre esto también cabe una secuencia de entregas). La evolución de una organización debería venir guiada por la claridad estratégica y la necesidad de cambio: toda la literatura académica alrededor de la gestión del cambio se relaciona con la perspectiva estratégica de largo plazo.

Enfocándonos en la ejecución de corto plazo, se entiende que lo que debe alinearse es la acción: articular cada uno de los esfuerzos de todos los involucrados, a fin de generar el mayor impacto conjunto posible. Para ello, vamos a seguir la lógica de Chris Mc Chesney, autor de “las 4 disciplinas de la ejecución”, y que en su amplia experiencia como consultor, ha logrado sintetizar algunas claves para nosotros:

Primer elemento – Enfoque en lo importante (focus): he tenido la suerte de tener una mayoría de jefes buenos o muy buenos, así como ocasión de entrevistarme y conocer de cerca el pensamiento estratégico de muchos directivos y ejecutivos; uno de los elementos que más valoras cuando trabajas bajo presión, con múltiples instancias y responsabilidades variadas, es que los líderes sepan enfocar en aquello que realmente importa, marcar claramente las prioridades y, con ello, simplificar la toma de decisiones en todos los niveles: ¿contribuye esto a la estrategia?, ¿suma realmente o distrae?, ¿hay algo distinto que podríamos estar haciendo que nos genere mayor retorno?… con recursos y tiempo limitado, hay que saber escoger las batallas.

Segundo elemento – Indicadores clave (leverage*): habiendo enfocado claramente el norte general corresponde reducir esto en objetivos concretos, a acciones que generen el mayor retorno posible (en términos de impacto) y asignarles métricas de medición. Nunca más un debate sobre suposiciones o meros pareceres: en la medida que empleamos métricas y las ordenamos identificando aquellas que son claves, podemos estimar rápidamente qué acción tiene prioridad en su ejecución, sustentada por una mayor previsión de impacto.

*La traducción de leverage sería “apalancamiento”: interpretando, elegir acciones que generan un mayor retorno, con similar energía aplicada.

Tercer elemento – Compromiso (engagement): alentar el compromiso es una cosa, y otra muy distinta lograrlo. La recomendación de Mc Chesney consiste en generar un tablero con los indicadores clave y difundirlo; hacer partícipes a todos en la organización mostrando la información del cuadro de indicadores, de forma que todos puedan saber rápidamente dónde está y dónde debería estar la organización. Gretchen Spreitzer y Christine Porath, profesoras de Harvard Business School, en su artículo Creación de rendimiento sostenible (2012) apuntan en la misma dirección: “difundir información permite al colaborador entender cabalmente cómo su trabajo se relaciona con la misión y estrategia de la empresa, cómo desde su posición aporta y construye, y evidentemente esa apertura de información también ayuda a generar confianza”.

Cuarto elemento – Responsabilidad (accountability): la determinación de objetivos y métricas viene de la mano con la asignación de responsables. El hecho de que la información sea pública genera en el trabajador compromiso con el resto del equipo (la organización deja de ser una entidad etérea y pasa a ser vista como el conjunto de las otras personas: luego mis errores o ineficiencias ya no afectan a la “organización”, sino directamente a otras personas –que se entiende confían en mí). El segundo efecto positivo es el refuerzo de la colaboración entre los pares: visualizar las métricas y su entramado nos permite comprender cómo nuestras acciones afectan a otras instancias en la organización, y ese entendimiento es clave para acelerar procesos, proponer mejoras y, en general, fortalecer el trabajo en equipo.

Aunque podríamos sumar más elementos a la ecuación, la postura de Mc Chesney y su propuesta en torno a la ejecución es muy relevante cuando pensamos en articular los esfuerzos individuales dentro de una organización que pretende operar como un solo equipo.

Nota de los editores: Chris Mc Chesney fue uno de los expositores del “World Business Forum”, traído en exclusiva para nuestros estudiantes gracias a Laureate International Universities.