Olvido, luego existo. Cuando renovar resulta vital

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Mi madre, mujer muy sabia, solía repetirme cuando chico: “crecer es aprender a dejar algunas cosas atrás”. Su planteamiento encerraba un concepto económico, que utilizo mucho en las clases sobre estrategia: “trade off”, el costo de toda decisión; lo que entregas a cambio de lo que deseas recibir; en positivo, la compensación por tu elección; en crudo, aquello que deberías estar dispuesto a dejar atrás para llegar –quizás, porque nunca se sabe- a un mejor lugar (porque siempre hay un riesgo implícito).

Era el año 2002 y el otrora gigante de la computación, IBM, navegaba por aguas turbulentas. Su imperio construido entorno a la informática y los “mainframes” (los “fierros”, esos enormes servidores y equipos, que en su primera versión, décadas atrás, habían hecho que la NASA sea capaz de poner al hombre en la Luna) se veía amenazado por la aparición de un cúmulo de competidores distintos (primero Apple, luego Microsoft, luego Intel, luego Dell, después Google) que estaban remozando, por no decir destruyendo, las reglas de juego de su sector. Sam Palmisano, ejecutivo con muchos años de experiencia dentro de la propia empresa, acababa de ser nombrado CEO (director ejecutivo) con la misión de volver a poner al gigante en posición de combate (Quiero hacer una pequeña digresión aquí: si girar la estrategia de una empresa de mediana envergadura puede ser complicado, la colosal tarea de girar el destino de una multinacional como IBM, o de un estado como el Perú, es algo ciertamente portentoso: reservado a mentes brillantes, pero sobre todo, comprometidas con el objetivo general y el trabajo en equipo).

Las primeras decisiones de Palmisano involucraron una gama de costos decisionales muy alta: desde licenciar el antiguo consejo de administración (venerable institución de la antigua IBM, pero cuya velocidad de resolución – de semanas, sino meses – ya no coincidía con la velocidad de los cambios en la industria), reasignar el sistema de incentivos y remuneraciones, hasta liquidar operaciones rentables en su momento (como la venta de ordenadores personales a Lenovo en 2005) y redefinir la estrategia del futuro para la compañía: e-business on demand, un giro que aceleró el viraje hacia servicios informáticos emprendido por su antecesor, que ha evolucionado hasta los servicios de cloud computing, business analytics y el desarrollo de Watson, ícono en el avance de la computación cognitiva.

¿Cómo lo lograron?

Podríamos intentar explicarlo mediante el enfoque del Prof. Vijay Govindarajan (Harvard; Tuck, Darmouth College) y su “solución de 3 cajas”. El planteamiento resulta genial por su sencillez y por el amplio abanico de aplicaciones que posee. La primera caja es aquello en lo que estamos enfrascados hoy, y que nos da resultado: nuestro presente; las opciones que tenemos aquí pasan por ser eficientes y optimizar cuánto se pueda, mientras lidiamos con los cambios menores y acontecimientos cotidianos del entorno. La tercera caja (reservaré la segunda para el final, buscando ser más claro en la explicación) es el futuro: hacia dónde queremos ir; cualquier persona que haya pasado un tiempo dentro de una organización, y la haya visto evolucionar o crecer, se habrá percatado que en el tránsito de esa evolución se han incorporado nuevas personas, nuevos conocimientos, nuevos procesos, muchas veces nuevas visiones y también nuevos valores: para llegar a donde queremos, debemos mejorar, sumar, incorporar nuevas herramientas a nuestro equipaje. Pero no basta con eso; como explica muy claramente el Prof. Govindarajan (y a su modo, también mi venerable madre) para crecer y evolucionar debemos dejar algunas cosas atrás: esa es la segunda caja; todo aquello que funcionó en el pasado pero que no servirá en el futuro, debe poder ser cuestionado, y la organización capaz de renunciar a ello, si es el peaje para cruzar el puente al futuro que queremos. Huelga decir que no es sencillo, y es más fácil de aconsejar que de realizar.

Los ejecutivos y directivos se forjan carreras identificando oportunidades y moviendo a las organizaciones tras ellas, y el triunfo indiscutiblemente fortalece el ego: es muy duro asumir con humildad que los que nos ha venido funcionado, ya no nos basta. Más aún, siendo humanos, el tiempo parece elevar nuestra renuencia al cambio, luego se requiere una gran disciplina personal para mantener la capacidad de asumir los riesgos del fracaso, o la sola incomodidad que todo cambio involucra.

La tesis del Prof. Govindarajan no termina en el ámbito empresarial u organizacional: esta teoría de las 3 cajas funciona perfectamente para la vida diaria. Contemplemos por un instante la capacidad y los elementos de funcionamiento de la mente humana; si no pudiéramos olvidar (algunas cosas más que otras), colapsaríamos. El olvido es un mecanismo con el que hemos sido dotados, para superarnos y por qué no, volver a ser felices. Parafraseando al gran René Descartes: “Olvido, luego existo”. Olvidar lo que no suma, desechar lo que distrae, enfocarse en lo útil, lo valioso, y en lo que realmente queremos para el futuro; olvidar como un mecanismo de supervivencia, como si la vida se nos fuera en ello: de eso se trata.

Nota: El profesor Vijay Govindarajan participará como expositor del evento “World Business Forum”, que es traído en exclusiva para nuestros estudiantes gracias a Laureate International Universities, una presentación que podemos alentar, promete.

Más información:

¿Quiere conocer más sobre los estudios y recomendaciones del Prof. Govindarajan?: aquí un enlace para un vídeo de Tuck School of Business (Darthmouth College) en que explica su teoría de las 3 cajas

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